Cash is King, zorg voor een up-to-date en adequate cashflowprognose

Tegenwoordig merk je dat bedrijven naast de resultatenrekening ook veel meer kijken naar typische cashflowkengetallen. Het werkkapitaalmanagement is van doorslaggevend belang geworden. Werkkapitaalmanagement is het optimaliseren van de vlottende activa en de vlottende passiva. Bij de vlottende activa draait het bij de meeste organisaties om de liquide middelen, voorraden en de debiteuren. Bij de vlottende passiva draait het voornamelijk om de crediteuren en de overige schulden. Je merkt wel dat de focus hier vaak ligt op het verleden in plaats van de toekomst. Er worden grafieken en kengetallen gepresenteerd waarbij de actuals aan bod komen. Dit terwijl het voor de cashflow belangrijk is om naar de toekomst te kijken. Je wilt als organisatie weten hoe je toekomstige cashflow eruit ziet. Enige tips om een adequate cashflowprognose op te zetten:

1.     Houdt het eenvoudig. Uiteindelijk moet het management het ook kunnen begrijpen. En het is maar zeer de vraag of meer gedetailleerde forecasting, ook leidt tot meer accuratesse

2.     Houdt een realisistisch budget voor de cashflowprognose. Als je het gehele jaar al achter op budget loopt, zorg voor een ‘trend’ cashflow en een ‘budget’ cashflow

3.     Houdt rekening met betalingstermijnen van grote debiteuren en crediteuren.

4.     Deel de cashflow onder in een operationele cashflow en een financierings- en investeringscashflow. Het voordeel hiervan is dat duidelijk wordt welk gedeelte uit de operatie komt en welke cashflow uit overige activiteiten wordt behaald.

5.     Voor een goede accurate forecast; maak zowel een cashflowprognose uit de directe methode als uit de indirecte methode. Als je deze met elkaar vergelijkt, wordt de accuratesse van de prognoses beter.

6.     Bij complexe cashflowprognose, denk eens aan andere toepassingen dan alleen Excel. Er zijn legio software-applicaties die goede cashflowsoftware leveren,

Reageer naar: jvanschagen@viafinance.nl

Mijn bijbehorende stelling is:

Het opstellen en bespreekbaar maken van een cashflowprognose geeft  input

Bespreking en analyse van (niet)financiele cijfers in het MT

Bespreking en sturing op de cijfers, zowel financieel als niet-financieel

Herkent u dit ook? Dat in de waan van alle dag er geen goede maandelijkse analyse en bespreking is van zowel de financiele cijfers als van de bijbehorende kengetallen. Bij mkb-bedrijven merk ik vaak dat dit gehele maandafsluitingsproces nog niet goed is ingericht. Bij de grotere bedrijven merk je vaak dat de maandafsluiting wel goed is ingericht, maar dat er door de strakke deadlines onvoldoende tijd is om de analyse diepgaand binnen het MT te bespreken. Dit is zonde, ik pleit overal waar ik kom om hiervoor de tijd te nemen. Er zitten verschillende voordelen aan dat het MT structureel zowel de financiele cijfers (W&V rekening & balans) en de kengetallen uitgebreid bespreekt en analyseert. Een voordeel is dat de feeling met de business die de MT-leden van nature hebben, wordt vergeleken met de werkelijke resultaten. Dus het gevoel dat het een goede danwel slechte periode is geweest, kan expliciet gemaakt worden. Het tweede voordeel van het tijd steken als MT in de analyses is dat het MT meer feeling krijgt en sturing geeft aan bedrijfsbrede kengetallen (zowel financieel als niet-financieel van aard). Dit tweede voordeel heeft ook meteen een volgend voordeel tot gevolg. Op deze manier krijg je als organisatie ook meer discussie over de bedrijfsbrede doelstellingen en meer discussie over de weg (strategie) die het bedrijf volgt. Dit laatste voordeel is meer van toepassing op de mkb-organisaties dan op de grote multinationals. Bij de multinationals is namelijk vaak sprake van een eenduidige strategie, en als MT van een individuele business unit heb je hier minder invloed op. Het laatste voordeel, is het belangrijkste voordeel. Door consequent zowel de financiele als niet-financiele cijfers in het MT te bespreken en te analyseren, krijgt de business een beter gevoel bij de forecasting en dientengevolge wordt de forecasting ook nauwkeuriger. In plaats van achteruit te kijken, wordt op deze manier automatisch de link gemaakt naar het vooruitkijken. Zo vang je twee vliegen in één klap, de Finance afdeling die meer leert vooruit te kijken en de rest van de organisatie die leert om realistischer vooruit te kijken.

Reageer naar: jvanschagen@viafinance.nl

Mijn bijbehorende stelling is:

Als organisatie analyseer en bespreek je de cijfers (financieel en niet-financiele cijfers) om beter vooruit te kunnen kijken. Mee eens?

Sturing op omzet en klantenanalyses

Analyseer de klant, zowel de omzet als marge per klant en reken (in)directe kosten toe naar de klant
 Bedrijven hebben nogal eens de neiging om voornamelijk op omzet te sturen. Dit is niet voor niets, want vaak zijn zowel de targets van de verkopers hierop ingericht als de bonussen van de commercieel directeuren. Het grote risico van deze methodiek is dat je als organisatie heel hard omzet aan het najagen bent, die je niet wilt hebben. Bijvoorbeeld bewerkelijke omzet (vele kleine orders of tijdsintensief), omzet met een groot beslag op je werkkapitaal, omzet met slechte marges. Mocht je als organisatie voor een groot gedeelte nog omzet gedreven zijn, verander dit door voortaan klantanalyse gedreven te zijn. Naar mijn idee behelst dit drie stappen:

1. Toerekenen van directe variabele kosten naar klanten zoals de gemaakte uren per klant (zakelijke dienstverlening) en directe inkoopkosten van de omzet .

2. Toerekenen van indirecte variabele kosten zoals administratieve (bijv afhandeling order), commerciele en financieringskosten . Maar ook de werkkapitaalkosten. Sommige klanten hebben meer IT-support of hebben meer contactmomenten nodig, reken ook dat toe.

3. Nadat binnen de organisatie eenduidigheid is over de bijdrage waar nu opgestuurd wordt, is het zorg om de klanten periodelijks te analyseren. Doe dit frequent en intensief. Dit betaalt zich altijd uit. Vooral het analyseren van de goede versus de slechte klanten kan een flinke rendementsverbetering opleveren.

Heeft u not tips, trucs en/of opmerkingen, graag hoor ik dat via: jvanschagen@viafinance.nl

Ps. Nog twee tips:
1. Zorg dat je de analyses eenvoudig houdt, hoe complexer hoe moeilijker het is voor de rest van de organisatie om het te begrijpen
2. Indien je als organisatie grote aantallen klanten hebt, segmenteer deze klanten, doe een segmentanalyse maar bekijk uiteindelijk de afwijkingen wederom op klantniveau

Balansmanagement een ondergeschoven kindje voor zowel Control als Commercie

Tip 1. Ken de financiele balans, dit geldt zowel voor directie als voor de controller

Bij elke opdracht die ik doe valt het me elke keer weer op. De besprekingen en de sturing met de Business Unit directie zijn voornamelijk gericht op marges, winst & verliesrekeningen en eventueel nog kengetallen. De balans wordt bijna nooit besproken en eventueel balansmanagement is vaak nog een brug verder. Terwijl het toch enige navenante voordelen heeft om actief via balansmanagement te sturen, zoals:

1.      Verbetering werkkapitaal

2.     Betere liquiditeit

3.     Beperking onvoorziene tegenvallers uit overlopende activa/passiva

4.     Inzichtelijkheid in de risico’s in de voorraden, openstaande debiteuren en overige vorderingen

Enige voordelen die het heeft om actief op de balans te sturen zijn bijvoorbeeld minder afboekingen inzake de debiteuren, vermindering van de afhankelijkheidspositie bij de bank, meer actieve sturing op lage voorraden, maar ook het tegengaan van onvoorziene tegenvallers uit de balans (zoals borgsaldi, contracten en andere verplichtingen).
Waarom is er bij organisaties relatief weinig focus op balansmanagement? Als organisatie levert actief balansmanagement toch een hoop voordelen op. Komt het doordat de directie vaak de bonus krijgt op het behaalde resultaat in plaats van een combinatie met goed balansmanagement? En dat de balans hierdoor minder aantrekkelijk is? Of is de balans gewoonweg te veel boekhouding, wat vaak ook niet interessant is voor de directie. Of zijn er andere redenen, zoals bijvoorbeeld: (voor de buitenwacht) een niet-directe link met het resultaat? Zelf denk ik dat een belangrijke oorzaak ook ligt in het feit dat je met de winst & verliesrekening veel winst kan toevoegen en met de balans kan je deze winst niet groter maken (door slecht balansmanagement kan je wel je gehele winst weer laten verdampen), dit maakt de balans van nature minder interessant.  En als laatste speelt mee dat voor de business de balans abracadabra is. Commercieel gezien heeft het niets met de business te maken, het is vooral een uitvloeisel van de business.  Reageer naar: jvanschagen@viafinance.nl

50 tips om als organisatie 'in control' te zijn

De afgelopen tijd heb ik via http://twitter.com/JvSViafinance en via mijn website http://www.viafinance.nl/ tips gegeven om als organisatie 'in control' te zijn. Onderstaand de opsomming. In mijn komende blogs zal ik elke individuele tip verder uitleggen.

1. Ken de financieele balans, dit geldt zowel voor directie als voor de controller
2. Analyseer de klant! Zowel omzet als marge per klant. Reken directe kosten toe naar de klant.
3. Bespreek de cijfers maandelijks met het  MT. Zowel W&V, balans als niet-financieele cijfers, die van belang zijn voor de business. Vergeet vooral de balans niet.
4. Cash is king, en zorg dus ook voor een up-to-date en adequate cashflowprognose
5. Wat is nu echt belangrijk in jouw organisatie? Volg en analyseer dit periodelijks via kengetallen.
6. Wees kritisch op (gepresenteerde) cijfers en vraag door. Zorg dat je het begrijpt en stel vragen indien onduidelijk
7. It all starts met een juiste, betrouwbare en volledige administratie.
8. Zorg voor scherp werkkapitaalmanagement. Jaag op openstaande debiteuren en overige vorderingen
9. Als je financiering nodig hebt bij de bank zorg voor: 1. jaarrekening 2. budget+forecast 3. Cashflowprognose 4.commercieel plan
10. Analyseer en bespreek maandelijks de financiele klantgegevens (omzet, marge en winst per klant)
11. Segmenteer de klanten en analyseer winstgevendheid per segment. Opvallende uitkomst? Strategiewijziging nodig....?
12. Schrijf het operationale proces uit wat leidt tot Winst&Verlies rekening. Controller: doe dit incl boekingsgang!
13. Organisaties die werken met contracten of abo's: focus op een hoog verlengingspercentage = hoge klantenbinding
14. Zorg als organisatie voor een uitstekende financieel directeur. Te klein om dat te betalen? Neem een parttime Financieel Directeur.
15. Probeer je producten of diensten als abonnementen te verkopen. Voordelen: stabiele cashflow en hoge klantenbinding
16. Analyseer je winstgevende klanten en pas de resultaten van deze analyse toe op de overige klanten
17. Maak een wekelijkse kengetallen rapportage en 'maak' dit levend binnen de organisatie
18. Voor handelsbedrijven: focus je op de marge en op het werkkapitaal
19. Veel projecten in organisatie? Waardeer interne uren op markttarief en analyseer deze (uren)projecten frequent
20. Zit je in een branche waar je te maken hebt met hoge pieken en dalen? Zorg voor een flexibel personeelsbestand
21. Wees zorgvuldig met kortingen. Houd kortingen tijdelijk en stel een maximum van enige procenten
22. Reken alle directe kosten toe naar het verkochte product
23. Houd de productmix die je aanbiedt eenvoudig. Te veel complexiteit leidt snel tot minder focus en lagere winst.
24. Bedenk wat social media voor jouw organisatie kan doen. Vooral bij contracten|abo's kan dit de binding verhogen
25. Stuur op de kengetallen die belangrijk zijn binnen jouw branche, typologie
26. Ken en verdiep je in de operationele processen, het draait in de operatie om efficiency, dus standaardiseren!
27. Ken de balans. Zorg voor balansmanagement. Krap bij kas? De cash komt uit de balans!
28. Werk investeringsbeslissingen uit in business cases met een swot-analyse
29. Herondelhandel regelmatig met je vaste leveranciers
30. Leg de factuurcontrole niet alleen bij de administratie neer, maar ook bij de Winst & Verlies verantwoordelijke
31. Wanneer sluit u de maand af? Balanceren tussen accuratesse vs snelheid? Advies: max 2 weken na maandeind
32. Kijk bij selectie van accountant ook naar een van de minder grote kantoren. Zelfde kwaliteit, lagere prijs
33. Controller kom achter je computer vandaan en ga naar werkvloer. Daar vindt de business plaats die je moet kennen.
34. Zorg dat business unit directeur voor zijn gehele P&L verantwoordelijk is, richt zonodig de organisatie erop in.
35. Als bedrijf grote groepen klanten? Behandel ze uniform, uitzonderingen maakt het complex om in control te zijn
36. De controller is meer een kostenbespaarder dan een opbrengstenverhoger. Mee eens?
37. Toets de afgesloten commerciele contracten periodelijks met de actualiteit, loop eens enige contracten door.
38. Vergader gestructureerd; zorg voor agenda, werk met actiepunten, volg deze punten op en houdt het binnen de tijd
39. Moeite met een goede liquiditeitsprognose? Maak een gebudgetteerde balans & neem dit als basis voor de liquiditeitsprognose
40. Financieel softwarepakket nodig? Analyseer voorwaarden binnen organisatie en probeer 3 jaar vooruit te kijken
41. Huur een goede financiele man / controller in om uw bedrijf in control te brengen. Voor meer info http://www.viafinance.nl/
42. Werkend in productie-omgeving? Zorg voor standaardisatie! Elke uitzondering heeft aanvullende verborgen kosten
43. Zorg als organisatie voor meerdere ‘potjes’ op het vuur (nieuwe product/dienst initiatieven)
44. Een goede interne it-architectuur ondersteunt de organisatie in control te zijn
45. Investeer in goed opgeleid en divers personeel
46. Bij interne controlemaatregelen houdt het credo in acht: vetrouwen is goed, controle is beter
47. Denk eens na hoe om te gaan met extreme externe / interne omstandigheden – maak gebruik van what-if scenario’s
48. Zorg dat je een organisatie creeert die zijn gezond verstand gebruikt, optimistisch is in combinatie met een kritische analyse
49. Durf gebruik te maken van extern advies van stakeholders (kennissen, concullega’s, externen)
50. Ben je met het uitvoeren van al deze tips ‘echt’ in control? Of missen er nog? Of bestaat in control zijn niet?

Viafinance - Jeroen van Schagen: Branchespeficieke ´control´ getallen

Viafinance - Jeroen van Schagen: Branchespeficieke ´control´ getallen: "Elke branche heeft zijn ´eigenaardigheden´, dit maakt ook dat het voor de controller van belang is om deze specifieke kenmerken te weten en ..."

Branchespeficieke ´control´ getallen

Elke branche heeft zijn ´eigenaardigheden´, dit maakt ook dat het voor de controller van belang is om deze specifieke kenmerken te weten en hiervan bewust te zijn en ook bewustwording te creëren binnen het bedrijf voor deze getallen. Aan welke kenmerken kun je dan denken? Bijvoorbeeld handelsbedrijven kenmerken zich door een hoog beslag op het werkkapitaal en focus op de marges. Binnen de handelsbedrijven zijn er dan nog verschillen in variabiliteit van in- en verkoopprijzen. Bij dienstverlenende bedrijven gaat het veelal meer om uren en/of projecten. Waarbij grote verschillen zijn binnen de dienstverlening. Bij productiebedrijven gaat het veelal om efficiëntie en effectiviteit van de productie. Tevens kan het kapitaalbeslag hier ook een wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering zijn. Mijn boodschap is dat je als controller / financieel directeur ervoor moet zorgen dat je zowel deze branchespecifieke getallen kent, als weet hierop te acteren. Tevens is het van belang om erachter te komen hoe deze getallen zich ontwikkelen bij de concurrentie. Reageer naar: jvanschagen@viafinance.nl

Accountants versus Controllers

Accountants versus Controllers, 28 maart 2011

Accountants versus controllers, je zou zeggen dat deze twee beroepsgroepen heel dicht bij elkaar liggen. Allebei bezig met cijfers, en voor allebei geldt; de cijfers moeten juist, betrouwbaar en volledig zijn. Tevens zijn ze allebei over het algemeen risicomijdend. En toch zijn de verschillen levensgroot. Accountants zijn degenen die eens per (half)jaar voorbij komen en kijken of de cijfers juist, betrouwbaar en volledig zijn. Dit doen zij door een dossier op te bouwen en alle punten af te vinken. Dit gebeurt allemaal achteraf, reactief van aard.
Controllers zijn dagelijks bezig met de financiele gang van zaken in een organisatie en zijn altijd onderdeel van de organisatie. Zij helpen organisaties in control te zijn en bestuurbaar te maken. Zij ondersteunen het management in het besturen van de organisaties. In het meest ideale geval zijn zij proactief van aard.